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短视害了GE,杰克·韦尔奇难辞其咎

来源:  企业思想家       发布时间:2022-9-27 14:46  |  

2021年11月9日,美国工业巨头、定义了“美国时代”的通用电气(GE),宣布了其分拆计划。

这则消息令外界震惊。毕竟,过去40年里,从市值突破6000亿美元到2020年营收不足800亿美元,全球大公司中最引人注目的增长和衰退,都来自通用电气(GE)。

根据计划,GE将在2023年剥离医疗业务单元,但GE仍将保留19.9%的股份;到2024年初,逐渐剥离能源业务单元,将旗下的可再生能源、电力、数字企业合并为一家公司。瘦身后的GE则将专注于航空制造业务,并将继承现有的剩余资产和债务。

由于杰克·韦尔奇的偶像地位,商界近年来围绕GE的讨论始终不断,最常听见的问题是:作为工业时代的美国标志性企业,GE是否正在走向衰落?而如今,这个昔日的全球制造业霸主,究竟为何会以这种方式分崩离析?

“通用电气的衰落,并不是因为创新者开发出了更优质的喷气发动机或风力涡轮机,也不是安然公司那样彻头彻尾的欺诈,而是一个过于复杂的企业管理不善的典型案例。”《华尔街日报》记者托马斯·格里塔和泰德·曼恩在《熄灯:傲慢、妄想和通用电气的没落》一书中写道。

回溯百年GE之兴衰,杰克·韦尔奇这位企业管理界的全球偶像,又有多少责任?企业管理者在唏嘘再伟大的世界巨头企业也难免陨落之外,还应当从中吸取哪些教训?

取悦华尔街

杰克·韦尔奇被称为“股东价值”运动之父,源于1981年他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”,后来广泛流传。似乎如果哪一个CEO不支持、强调股东价值,就不称职。

韦尔奇和他选择的接班人伊梅尔特执掌下的通用电气奉行股东价值理论,依靠强大的金融实力,通过不断并购来实现收益的持续增长,以此来取悦华尔街。

这种以股价为成绩单的短视行为让公司不再关心新产品,不以客户为中心,从而逐渐失去竞争力,为日后的沉沦埋下祸根。

“财务报表至上,短期目标和长期目标脱节。”一名GE前员工这样形容通用电气的内部风气,“GE的文化是鼓励敢想敢干(Be aggressive),但从实际执行上又是财务报表至上。我所在的子公司,权力最大的是财务总监,而他对业务一知半解,很多决策让业务一线的人哭笑不得。其次是对市场战略不重视,我那个业务集团相当长一段时间是销售负责人兼管市场部门。他天天在外面跑,追求短期数字,根本无暇管理市场团队,实质上是对市场和战略部门不重视。另外,由于从上至下要干大事的文化,更多的是为应付上面,导致制定的长期目标非常不切实际。私下里大家都觉得根本不靠谱,造成长期目标和企业实际脱节,目标形同虚设。”

许多人说,通用电气最大的优势之一是重视股东价值,但这实际上也是它最大的弱点之一。多年来,投资人都青睐通用电气的股票,因为它的管理团队总是能“说到做到”——也就是说,通用电气的每股收益总是能符合,甚至超出华尔街分析师的预测。这种不惜一切代价保住数字的企业文化,催生了粉饰业绩的成功假象和对短期收益的盲目追求。

用《华尔街日报》记者托马斯·格里塔和泰德·曼恩的话来说,“为了维持表面的光鲜亮丽,问题被掩盖起来,使得小问题在被发现之前演变成了大问题。”

杰克·韦尔奇和伊梅尔特为使通用电气的股价看起来比实际情况更好,耍弄了许多花招。例如,通用电气有时会通过向关系不错的银行出售一项资产(如柴油火车)来人为地提高季度利润,然后又在需要的时候选择把这项资产买回来。

有100种方法可以让一家公司发展出奖励玩数字游戏的企业文化,但企业要基业长青,就必须在数据的真实性上毫不妥协。“坚决不奖励通过在一个季度里塞进大量的销售额来冲业绩或实现达标的做法。”微软现任CEO萨蒂亚·纳德拉也坚守这一原则。

盲目多元化

GE的多元扩张到底有多疯狂?在韦尔奇时代,通用电气这辆大巴车始终处于高速行驶中。凭借通用金融提供源源不断的资金支持,这家象征着美国工业巅峰的公司四处并购。

一项研究表明,仅1985年-2000年期间,通用电气9.9%的年均增长率中,4个百分点来自并购交易。

伊梅尔特接班后,通用电气依旧遵循股东价值理论。在交易的热情上,没有人比伊梅尔特更高,他甚至比韦尔奇还要热衷于并购。据统计,任职期间伊梅尔特进行了380起收购,花费1750亿美元,与此同时出售了370项资产,价值4000亿美元。

在其16年任期内,平均每年46起收购,价值350亿美元。近乎疯狂的多元扩张、兼并收购,最终还是让GE身陷泥潭。伊梅尔特最近发起的一次超级并购发生在2014年,即以123.5亿欧元并购拥有90年历史的法国电力设备制造巨头阿尔斯通。

但这项收购让通用电气背负了220亿美元的会计减值。为此,2018年10月,该公司不得不将股息从每股12美分削减至1美分,以节省39亿美元。

伊梅尔特寄望于通过收购阿尔斯通来改善公司的营收状况。但随着光伏、风电等可再生能源的快速发展,全球对传统发电设备的需求快速下降。在并购三年后,通用电气不得不在去年12月削减1.2万个电力业务岗位,占该部门员工总数的近1/5。

收购阿尔斯通折射出以伊梅尔特为首的高管层缺乏远见卓识。大手笔并购失利后,伊梅尔特又开始大手笔抛售资产。如果说韦尔奇时代令人眼花缭乱的并购让华尔街看到了一个帝国的崛起,那么伊梅尔特同样令人眼花缭乱的资产抛售,让华尔街看到的则是帝国的崩塌。

傲慢的管理层

更加致命的问题是,通用电气根本没有合适的人才和体系来整合一系列令人眼花缭乱的不相关业务,包括电影制作、保险、塑料和核电站,并对其进行良好的管理。

事实上,韦尔奇时代的大规模并购,就已经为通用电气后来的走向埋下了祸根。据GE前员工说,GE力争在每个行业都成为市场领先者,而增长的主要方式就是通过大量并购。但其并购的企业文化差异很大,管理风格和做事风格迥异,并购以后由于忙于突击短期财务目标,并没有很好地进行业务整合,公司内部呈现出松散状态,并购后反而增加了官僚流程,运营效率降低,出现了“1+1<2”的局面。

面对市场,通用电气始终以“百事通”的形象示人,并自信地告诉外界,它们可以成功避开那些其他大企业曾经落入的陷阱。但实际上,这些“百事通”往往不了解他们所管理行业的具体情况,也无法驾驭行业的趋势。

《华尔街日报》记者托马斯·格里塔和泰德·曼恩列举了这样的例子:

CEO伊梅尔特没有管好通用资本这一庞大的银行业务部。一开始,他觉得通用资本赚钱很简单,因为在韦尔奇时期就是这样,但资产负债表却极其复杂,里面潜伏着深不可测的风险,在季度损益中并不容易被发现。伊梅尔特搞不清最基本的概念——例如担保债务和无担保债务之间的区别,而这对像通用资本这样的贷款业务机构来说是基础概念。

可怕的是,这种问题并不只存在于伊梅尔特一个人身上,而是普遍存在于公司高层。因此,高管们了解实际情况的能力相当有限。只有财务领域的专业人士才会真正深入地研究数据,搞清楚财务状况究竟如何。然而,财务人士却并没有动力去给韦尔奇或伊梅尔特提出警示。

问题的根源在于通用电气领导层和管理者的傲慢,以及公司领导层中几个关键人物之间的不和。GE崇尚内部提拔,公司选择继任CEO的流程是高度保密的,过程往往长达数年,竞争不上的候选人在失败后往往选择离开。

GE的败落,与伊梅尔特和其继任者约翰·弗兰纳里之间的不和有一定关系。伊梅尔特2017年离任。但与韦尔奇(20年)和伊梅尔特(16年)不同的是,弗兰纳里是个短命的CEO,其在位子上只坐了14个月,便由现任CEO拉里·卡尔普接任。而卡尔普的接任,打破了GE的掌门人由内部提拔的传统。

掉进快钱陷阱

通用电气的经历让人明白了一个古老的商业真理:当一家企业看上去可以轻松赚钱时,总有一个陷阱在等着它。杰克·韦尔奇最初进军GE金融集团并随后进行扩张的原因是,金融服务业比制造业更容易赚钱。

通过让GE 金融集团成为通用电气的重要组成部分,韦尔奇将赌注押在了公司的持续成功上,而这一押注在2008年泡汤了。

在韦尔奇时代,通用电气成功的秘诀就在于它更像是一个在强大的银行保护下运营的一群企业。随着金融业开始进一步主导美国经济,通用电气的子公司GE金融对公司业绩增长的带动作用也越发明显。在全盛时期,通用电气超过一半利润都是GE金融创造的。GE金融一度与美国最大的银行比肩,与华尔街最高端的人才竞争,聘用的银行家数以百计。

GE金融吃进的是债务,吐出的是真金白银。GE的秘诀在于,通过公司享有的3A信用评级,可以低成本举债,而这是依赖储户存款的银行所不具备的优势。这些廉价资金进入GE,用于研发新型飞机引擎并向股东派息。而金融租赁、保险、信托、房地产金融等业务在光景好的时候,为GE赚得盆满钵满。

2008年,当金融危机爆发的时候,GE金融一落千丈,GE和伊梅尔特也成了牺牲品。2009年3月,GE股票收于每股6.66美元的低点,公司濒临破产边缘。GE金融的命脉所在——短期借款市场冻结,存款方面又没有多少可以依赖。在伊梅尔特发出紧急请求后,美联储出手救了它。

2008年金融危机之后,GE金融在美国银行体系中被视为举足轻重的角色,被认定为“系统重要性金融机构”(简称SIFI),被迫接受了让伊梅尔特鄙视的更具侵入性的监管。此后几年里,GE金融一直在慢慢萎缩,直到2017年被整体出售。

GE金融业务脱手后,意味着公司的利润少了一半。而新的利润增长点又不能快速培养起来,导致公司的业绩持续地、不可逆转地滑落。直到2021年11月9日,传来了公司一分为三的消息。

于实体企业而言,金融业务的“魔力”(也是“陷阱”)在于,光景好时,钱来得太快了,这迷住了GE一帮高管的双眼。而实体经济和工业企业讲究的是稳扎稳打、日积月累、久久为功。其实,像GE这样的曾经优秀的实体企业,在进军金融和房地产后衰败的案例,在美国或中国均不鲜见。

毫无疑问,GE是一家充满传奇的公司,而今GE的拆分,某种程度上揭示了传统的多元化大公司在数字时代的困局与挣扎。也有人说,卸掉包袱轻装前行,对于GE来说未尝不是一次破釜沉舟的壮举。或许,如拉里·卡尔普所宣称的,将GE分拆成三个行业领先的公司,每一家企业都将更加聚焦,获得更精准的资源支持,从而获得长期的增长与价值提升。

GE“瘦身”能否形成示范效应,影响到企业经营者对于发展路线的选择,还有待时间验证。不过,有一个通俗的道理不会发生变化:再粗壮的大树,也经不起反复移栽。

(编辑:王星

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